在上市物企掀起吞并团餐企业潮之后，团餐企业间并购潮又起。

美通社音讯，2024年1月26日，索迪斯与康帕斯签署协议，正式收买康帕斯（我国）企业办理服务有限公司和上海怡乐食食品科技服务有限公司。

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据悉，该起股份的收买完成仍需求相关部分的核准。索迪斯我国及康帕斯集团将与我国大陆的客户、供货商及职工坚持严密交流，以保证平稳过渡。

待具体流程完成后，所有权的转让估计将在2024年上半年度完成。一起，在买卖正式完成之前，索迪斯我国、康帕斯我国及其下属分公司仍将作为独立公司，分开运营。

并购重组是优化商场结构、进步运营效率的重要手段。早在2021年，国务院就曾发布文件，“鼓励中小企业经过并购重组对接资本商场”。

而在此后的3年内，团餐商场不只迎来了一轮资本商场的投资热，还迎来了上市物企的收买潮：老牌上市物企新城悦服务3年“狂揽”5家区域优质团餐公司；而杭派团餐领军企业速派餐饮，大股东已由金地集团成功接手；此外，新一代团餐代表企业“上海荷特宝”也将超过66%的股份出让给了金科服务。

与此一起，区域头部团餐企业之间的并购、收买也在悄然推动。

处在不同开展阶段和体量的团餐公司，买仍是卖？或是主动或被动地成为这波潮起下的观众？团餐企业的大佬们需求好好考虑一下了。

世界团餐巨子的开展史，

即一部并购战略与才智交错的进程

回顾世界三大团餐巨子的成长进程，我们可以明晰地看到并购在其开展中所扮演的重要角色。

以康帕斯为例。

1941年在英国成立，于1988年在伦敦股票买卖所上市，之后，借助资本的力气，康帕斯频频实施收买，在上市后短短十几年内就敏捷开展为全球更大的团餐企业。

1993年，收买Select ServicePartner 和 SAS Service Partner；

1994年，收买Canteen Vending；

1995年，从印度公司Accor JointVenture with RKHS 手中收买怡乐食世界，康帕斯我国成立；

1996年，收买法国怡乐食；

1997年，与KKS合资成立南非康帕斯；

2002年，收买日本Seiyo Foods, 收买美国Bon Appetit；

2003年，收买意大利Onama集团；

2008年，收买巴西GR SA剩余50%股份，收买美国professional services 和 Medi-Dyn；

2009年，收买美国KIMCO集团，收买德国Plural集团；

2012年，收买香港SHING HIN；

2019年，收买Fazer Food Service。

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清楚明了，康帕斯在拓宽新区域或范畴时，更倾向于采用并购战略而非直接投资。

而从资本商场的角度出发，从2001年至2017年，16年期间康帕斯股价增长3倍，其间2001-2010年经过并购扩展商场份额，2010-2017年是股价上涨的首要阶段，这无疑验证了其依托并购推动开展战略的明智之举。

同理，另外两家世界团餐巨子索迪斯、爱玛客，也是充分利用财务杠杆，经过资本运作、做并购快速进入不用、区域商场，并在你追我赶中开展，构成自己的开展规律，构成了今天三大巨子的格式。

而跟着我国商场迈入存量经济竞赛的年代，企业之间的竞赛益发激烈，包括团餐范畴在内，各企业不得不从竞赛对手中争夺商场份额。这种竞赛已经从过去增量年代的“共赢”转变为存量年代的“生死存亡”之争。

未来，跟着大企业不断吞并小企业，我国团餐商场将迎来并购整合的窗口期，行业格式将发生深入革新。

然而，仅仅依托收买与被收买就能让团餐企业一劳永逸地完成做大做强，从此高枕无忧吗？

实际并非如此。

团餐业务并购中的危险：

能否完成超协同效应，让1+1>2，甚至1+1=3？

关于世界团餐巨子而言，世界并购或许已是轻车熟路的常规操作。然而，关于国内团餐企业来说，并购重组仍是一个需求不断探究和逐渐老练的进程，其间充斥着许多学习和试错。

威望统计数据显示，世界并购的成功率一般仅维持在30%左右，而高达70%的项目则体现平平甚至以失败告终。这无疑印证了“愿望虽美好，实际却严酷”的并购实际。

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例如，华东区域的一家头部团餐企业在收买河南区域的一家团餐企业后，因为运营办理不善和企业文明难以交融等许多要素，致使收买项目口碑骤降，企业名誉在当地商场也因而遭受重创。

这也印证了虽然花钱并购能带来短暂的愉悦，但随后往往需求面临绵长而困难的整合进程。

“团餐业务因为涉及人力很多，业务流程冗杂，办理操控也相对杂乱。假如收买方本身缺少老练、可输出的办理体系，又无法与被收买方完成有机交融，那么并购后的结果或许不只无法完成1+1>2的协同效应，反而或许背上沉重的亏损担负”一位任职某团餐公司担任企业战略与资本运营的担任人曾撰文表示。

因而，在并购决议计划之前，有必要充分考虑和评价本身的办理才能和整合才能。

例如，在职工整合方面，需求考虑是否有适宜的派驻人员、怎么妥善安置对方原有办理层，以及怎么处理双方历史工资水平存在的差异等问题……

一起，客户资源的整合、供应链的协同、数字化体系的交融以及财务的管控等许多方面也都是需求细致考虑和周密安排的。

此外，收买方面临的另一个危险是无法获取安稳的客户和商场。

团餐企业一般不具有高价值的专有技术或固定资产，其中心业务往往依赖于有限的客户资源（且合同期限一般较短，一般为2~3年）。

如对被并购方没有一定的束缚/激励，并购完成后，很或许不道德的被并购方，会经过一些无法查明的代持联系，成立新的团餐公司，又将合同撬回去。

那么一旦合同到期，被收买企业或许只剩下一个空壳。

因而，在进行并购之前，团餐企业有必要审慎地评价本身的人才储藏和办理才能，保证有足够的才能去驾驭一家地理位置不同且业务陌生的公司，或者有才能激活一家体现欠安的企业，并借此扩展品牌在该区域的影响力才是关键所在。

只有在对本身的办理体系、工具、人才储藏以及企业文明具有充分的决心之后，团餐企业才应考虑进行并购并进行办理输出。

否则，被收买企业很或许会失掉操控，导致并购的失败。

结语

未来数年，跟着资本的注入，那些遭到喜爱的团餐企业、区域领军团餐企业，以及与团餐严密相关的食材供应链、物业和文旅等公司，将共同掀起一股团餐并购的小高潮。

这一趋势或将催生出更多规模化的团餐企业，然后大幅进步整个行业的集中度。

但关于收买方来说，切入陷入“聪明者困局”。面临我国幅员广阔、团餐需求涣散，区域文明、饮食差异巨大，当地资源、人际联系仍为项目成单、保单的首要要素之一，收买之后，怎么借此安稳团队、项目收益，资源人脉，在借此打开商场，扩展品牌在该区域的影响力，也是巨大的考验。

此外，团餐商场集中度大幅进步之后，构成缺少竞赛、寡头垄断的局面，真的对行业有促进开展，也有必要打一个问号。

而关于年营收在3亿元以下的小型团餐企业而言，这场并购浪潮既是应战也是机会。关于发愤图强的团餐企业家来说，外部势力的入局、搅局，更能使其看到本身的短板和缺乏，激起危机意识，然后查缺补漏，进步企业的竞赛力和战斗力。

在凭借本身在当地构成的资源优势，守住业务，保住胜利果实，彻底不成问题。

当然，若企业在开展中遭遇难以逾越的妨碍，与头部企业携手共进，也不失为一种选择，但应紧记，靠他人只能轻松一阵，靠自己才能过好终身，背靠大树不一定好乘凉，有或许是一张大饼，站着挣钱才是王道。

反之，假如企业固步自封，还不重视品牌建造，不进步办理才能，不只或许面临头部企业的逐渐腐蚀，最终甚至或许失掉被并购的价值。

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来源 ：团餐界

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